“C’est impressionnant de constater à quel point le long terme avantage les gens comme nous qui essaient de ne pas faire d’erreur stupide plutôt que ceux qui tentent d’être très intelligents”. – Charlie Munger.
Qu’est-ce qui influence notre comportement ? Pourquoi des personnes intelligentes font-elles autant d’erreurs dans leur prise de décision ? Et comment faire pour prendre de meilleures décisions de vie ?
Voici quelques-unes des questions fondamentales auxquelles répond l’investisseur suédois Peter Bevelin dans le livre Seeking Wisdom, from Darwin to Munger. Le thème central de cet ouvrage est de comprendre les principes du raisonnement afin de pouvoir prendre de meilleures décisions.
Des décisions orientées par la loi de la survie
Notre anatomie a fixé un cadre général pour nos possibilités en termes de comportement. Au fil de nos expériences de vie, notre cerveau a évolué, que ce soit par l’établissement de nouvelles connexions neuronales ou par la génération de nouveaux neurones.
L’homme, comme tous les autres organismes vivants, est soumis à la loi de la sélection naturelle : l’évolution sélectionne les connexions qui produisent les comportements les plus aptes pour la survie et la reproduction de l’espèce.
Pour orienter nos comportements conformément à la loi de la survie, notre cerveau utilise les stimulus de la récompense et de la douleur. Le signal “récompense” oriente nos choix vers ce qu’il identifie comme positif pour nous; et le signal “douleur” nous fait fuir ce qu’il considère comme négatif.
Ainsi, tout dépend de l’interprétation de notre cerveau. En tant qu’humain, pour survivre – et pour vivre bien – nous avons donc besoin de la vision du monde la plus précise possible.
Toute vie intéressante comporte son lot d’erreurs
“Je ne veux pas que vous pensiez qu’il existe une façon d’apprendre et de se comporter qui fait que vous ne commettrez pas beaucoup d’erreurs. Je dis simplement que vous pouvez apprendre à faire moins d’erreurs que les autres – et apprendre comment les réparer plus vite lorsque vous les avez faites. Mais il n’est pas possible de vivre une vie intéressante sans faire beaucoup d’erreurs.” – Charlie Munger.
Selon Charlie Munger, pour prendre de bonnes décisions, il faut utiliser une stratégie à deux leviers : 1/ maximiser l’aspect rationnel de notre raisonnement; et 2/ minimiser les influences du subconscient.
Il recommande donc de développer une sagesse pratique qui tient compte des deux piliers :
Le pilier rationnel : Raisonner de façon scientifique (disposer de nombreux modèles mentaux efficaces);
Le pilier irrationnel : Comprendre les influences psychologiques (être conscient de nos biais cognitifs).
#1 : Les modèles mentaux : La science du raisonnement
“Développer l’habitude de maîtriser plusieurs modèles représentant la réalité est la meilleure chose que vous pouvez faire.” –Charlie Munger.
Qu’est-ce qu’un modèle mental ?
Un modèle mental est une explication simple et efficace de la façon dont quelque chose fonctionne. Il s’agit d’une représentation simplifiée de la réalité qui aide à mieux la comprendre.
Un modèle mental répond à la question : comment et pourquoi cela fonctionne ainsi ? Sous certaines conditions, il permet de prévoir le fonctionnement de quelque chose. Cela fait que l’on peut prendre de meilleures décisions par anticipation.
Des exemples de modèles mentaux
Par exemple, un des modèles mentaux issus de la biologie est la loi de l’intérêt personnel : “en général, les gens agissent selon leur intérêt personnel”. Ce modèle répond à la question comment les gens agissent (selon leur intérêt personnel) et pourquoi ils agissent ainsi (la loi de la survie).
Un autre modèle mental issu de l’économie est la loi de l’offre et de la demande. Cette loi permet de comprendre et de prévoir le fonctionnement des prix.
La phrase de Lavoisier “Rien ne se perd, rien ne se crée : tout se transforme” est un modèle mental, issu de la physique, qui permet d’expliquer le fonctionnement de l’énergie.
Le modèle de la preuve sociale est issu de la psychologie sociale. Il explique que, lorsque les gens sont dans une situation d’incertitude, ils vont inconsciemment avoir tendance à imiter les décisions des autres personnes.
Pourquoi faut-il de nombreux modèles mentaux ?
Les décisions irrationnelles nous font faire de nombreuses erreurs. Aussi, l’une des meilleures habitudes à prendre pour améliorer la qualité de ses décisions est de s’entraîner à raisonner de façon rationnelle. D’où l’intérêt des modèles mentaux : ils permettent de penser le monde en s’appuyant sur des idées scientifiques qui ont fait leur preuve.
Mais le monde est multidisciplinaire. Aussi, pour l’appréhender avec justesse, il est particulièrement utile de disposer d’un vaste range de modèles mentaux provenant de plusieurs disciplines.
A noter que, pour être opérationnels, ces modèles doivent être très simples à comprendre et à utiliser. Aussi simple que l’utilisation de différentes cartes pour analyser un territoire.
A ce propos, l’investisseur Warren Buffet, qui a basé sa stratégie d’investissement à succès sur la maîtrise des modèles, recommande de disposer de 100 modèles mentaux:
“Et vous avez besoin des modèles – non pas de simplement une ou deux disciplines, mais de toutes les disciplines importantes. Il vous faut les 100 meilleurs modèles issus de la microéconomie, la physiologie, la psychologie, les mathématiques, les sciences de l’ingénieur, etc. Vous n’avez pas besoin d’être un expert dans tous ces domaines. Tout ce qu’il vous faut faire c’est prendre les grandes idées générales et les apprendre tôt et bien.”
#2 : La psychologie des erreurs de jugement
“Je suis entré dans la psychologie des erreurs de jugement presque contre ma volonté. J’ai repoussé ce moment jusqu’à ce que je réalise que mon attitude me coûtait beaucoup d’argent, et qu’elle réduisait ma capacité à aider tous ceux que j’aime.” – Charlie Munger.
L’auteur dresse une liste des principales raisons psychologiques à l’origine de nos erreurs. La plupart sont liées à des états de déséquilibre : émotion, confusion, incertitude, insécurité, excitation, distraction, fatigue ou stress.
2.1. Le biais d’association
Associer automatiquement un stimulus avec la douleur ou le plaisir. Y compris apprécier ou ne pas aimer quelqu’un selon qu’il soit associé à un événement positif ou négatif. Comme dit le dicton : “le messager est infecté par le message”.
2.2. La récompense et la punition (le bâton et la carotte)
De façon générale, nous faisons ce qui est récompensé et nous évitons ce qui est puni. Un mauvais système d’incitations peut être catastrophique pour une organisation.
2.3. Le biais de l’intérêt personnel
L’intérêt personnel est un puissant levier d’action. Pour anticiper les actions des autres, il faut apprendre à reconnaître leur intérêt personnel (argent, statut, réputation, pouvoir, envie, amour du travail).
2.4. Le biais de surestimation de nos capacités et à l’optimisme
Nous surestimons le degré de contrôle que nous avons sur les événements. Et nous avons généralement tendance à être plus optimistes que réalistes.
2.5. Le biais de déni de réalité
Nous préférons le confort à la vérité. Nous nions la réalité ou nous la transformons via notre interprétation pour qu’elle nous soit plus acceptable.
2.6. Le biais de cohérence
Une fois que nous avons pris un engagement, nous avons tendance à nous comporter en cohérence avec cet engagement. Nous tentons de nous convaincre que nous avons pris une bonne décision. Même lorsque certains éléments viennent remettre en cause notre jugement, nous avons tendance à les rejeter pour justifier notre engagement initial.
2.7. Le syndrome de privation
Notre instinct de conservation fait que notre aversion pour la perte est supérieur à notre appétit pour le gain. Ainsi, nous accordons plus de valeur à une chose que nous aimons et que nous avons lorsqu’elle est susceptible de nous être retirée.
2.8. Le biais du statu quo (ou le syndrome de l’inaction)
Nous avons tendance à favoriser les comportements routiniers sur les comportements innovants. Plus une décision est risquée et plus on choisira de ne rien faire. L’aversion pour le risque est une grande force paralysante.
2.9. L’impatience
Nous accordons plus de valeur au présent qu’au futur. Entre une petite récompense immédiate et une plus grande gratification dans un an, les gens vont souvent préférer, à tort, la petite récompense immédiate.
2.10. L’envie et la jalousie
Généralement, nous envions le sort de ceux qui nous ressemblent et à qui le destin sourit. La comparaison est la boussole de la majorité des personnes.
2.11. L’effet de contraste
Juger et percevoir l’importance de quelque chose non pas en valeur absolue mais basée sur la comparaison avec quelque chose qui a été présentée juste avant. Et également, sous-estimer les conséquences des changements graduels au fil du temps.
2.12. Le biais d’ancrage
Surpondérer le poids de l’information initiale en la considérant comme un point de référence (l’ancre) par rapport aux informations suivantes, dans nos prises de décisions.
2.13. Le biais de réciprocité
Nous répondons généralement aux gens de la même façon qu’ils nous traitent. Lorsque quelqu’un nous fait une concession, nous lui répondons par une concession.
2.14. Le biais de l’acceptation sociale
Nos croyances et nos opinions sont souvent liées aux gens que l’on connaît et que l’on apprécie. Nos idées sont biaisées par notre désir d’acceptation sociale. Réciproquement, nous aurons tendance à éviter et à être en désaccord avec les gens que nous n’apprécions pas.
2.15. Le biais de la preuve sociale
Tendance, dans les situations d’incertitude, à imiter le comportement de la majorité ou de ceux qui nous ressemblent.
2.16. Le biais d’autorité
Tendance à croire et à obéir de façon automatique à l’autorité perçue et aux experts.
2.17. Le biais de rétrospection (sensemaking)
Partir de la fin d’une histoire pour donner (inventer) des explications en remontant tout le fil. Cela sans réaliser qu’il ne s’agit que d’une explication possible parmi tant d’autres. Dit autrement : les événements semblent plus faciles à prédire après coup. Une véritable explication d’un événement est prédictive : elle permet de prévoir le prochain événement similaire. Réciproquement : tirer des conclusions trop rapidement.
2.18. Le biais de respect de la raison
Désigne la tendance qu’ont les gens à plus souvent réaliser une tâche lorsqu’on leur a fourni une raison. Le biais fonctionne que l’explication soit véritable ou pas.
2.19. Croire d’abord, douter ensuite
Désigne notre tendance à faire confiance a priori et à douter a posteriori. D’ailleurs, plus on est distrait ou stressé et plus il est probable que l’on croira quelque chose dont on aurait douté en temps normal.
2.20. Le biais de mémoire
Notre mémoire est sélective et limitée. Parfois, nous nous rappelons des choses différemment que ce qui s’est réellement passé. Il peut aussi arriver que nous nous rappelions d’événements qui n’ont jamais eu lieu.
Il y a plusieurs autres biais psychologiques qui sont évoqués dans Seeking Wisdom. De plus, à coté des modèles mentaux, d’autres outils pour améliorer le côté rationnel de son raisonnement sont évoqués : raisonner par filtre, par objectif, par alternative, par négation, etc.
Le mot de la fin
Vous venez de lire ma synthèse du livre de Peter Bevelin. J’espère qu’elle vous aura apporté des connaissances utiles. Et notamment qu’elle vous aura donné envie de vous exercer à la pratique des modèles mentaux. Je vous recommande la lecture de ce livre.
Pour en savoir plus sur les modèles mentaux et, plus généralement, sur les stratégies pour prendre des décisions efficaces dans l’incertain, vous êtes libre de vous abonner à ma newsletter.
A retenir : La meilleure façon de raisonner ce n’est pas d’essayer d’être brillant sur quelques rares coups d’éclat mais de tenter de faire le moins de grosses erreurs possibles sur le long terme. Pour y parvenir sur vos décisions les plus importantes, vous avez deux outils principaux : 1/développez l’habitude d’utiliser des modèles mentaux et 2/soyez conscient de vos biais cognitifs (ainsi que de ceux des autres).
